Een interview met Frank Janse, door Nathalie Houwaart
In ons vorige artikel in deze reeks stonden we stil bij het herijken van de missie, visie en strategie door pensioenfondsen die gaan of zijn ingevaren. De kern van dat artikel: onder de Wet toekomst pensioenen verandert niet alleen de pensioenregeling, maar ook wat een pensioenfonds wil betekenen voor deelnemers. Nu en in de toekomst.
Na die strategische herijking volgt een volgende, minstens zo belangrijke vraag: is het pensioenfonds ook goed ingericht om die strategie uit te voeren? Past het bestuursmodel nog? Zijn bestuur, verantwoordingsorgaan en intern toezicht voldoende toegerust op de nieuwe dynamiek? En is er voldoende slagkracht, rolzuiverheid en deskundigheid om in het nieuwe stelsel effectief te kunnen sturen?
Daarover spreekt Nathalie Houwaart met Frank Janse. Volgens Frank Janse noopt de Wtp tot vernieuwing van de governance. Niet omdat ieder fonds meteen zijn bestuursmodel moet wijzigen, maar wel omdat de bestuurlijke opgave wezenlijk verandert.
Waarom de Wtp om herijking van governance vraagt
Nathalie: Je hebt eerder aangegeven dat de Wtp aanleiding geeft om opnieuw naar de governance van pensioenfondsen te kijken. Waarom is dat volgens jou nodig?
Frank: Omdat de bestuurlijke opgave onder de Wtp verandert. In het oude stelsel was de dekkingsgraad voor veel pensioenfondsen een belangrijk bestuurlijk ankerpunt. Die gaf houvast: voor beleid, communicatie, toezicht en verantwoording.
In het nieuwe stelsel wordt dat anders. Pensioenuitkomsten worden persoonlijker en beweeglijker. Besturen krijgen te maken met meer zichtbare onzekerheid, meer afhankelijkheid van economische scenario’s en meer noodzaak om kortcyclisch te sturen. Dat vraagt om een andere manier van besturen.
Dat betekent niet dat elk fonds zijn governance volledig moet omgooien. Maar het betekent wel dat ieder fonds zichzelf af moet vragen: past onze governance nog bij de opgave die wij onder de Wtp hebben?
Governance gaat over meer dan het bestuursmodel
Nathalie: Als je het hebt over governance, gaat het dan vooral over de keuze voor een bestuursmodel? Of moet je breder kijken?
Frank: Je moet absoluut breder kijken. Het bestuursmodel is belangrijk, maar governance is meer dan de formele inrichting van het bestuur. Het gaat om de totale architectuur van het fonds: bestuur, intern toezicht, verantwoordingsorgaan, commissies, portefeuillehouderschap, bestuursbureau en uitbestedingsrelaties.
De kern zit in de driehoek van besturen, intern toezicht en verantwoording. Hoe werken die organen samen? Waar liggen taken en verantwoordelijkheden? Hoe houd je toezicht? Hoe leg je verantwoording af? En hoe voorkom je dat besluitvorming te traag, te formeel of juist te weinig scherp wordt?
Daarnaast is cultuur en gedrag minstens zo belangrijk als structuur. Een bestuursmodel kan op papier goed passen, maar uiteindelijk bepaalt de manier waarop mensen samenwerken of de governance ook effectief is. Rolvastheid, kritisch vermogen, onderling vertrouwen en het vermogen om elkaar scherp te houden worden onder de Wtp alleen maar belangrijker. Veel fondsen staan nog aan het begin.
Nathalie: Inmiddels zijn er best al wat pensioenfondsen ingevaren. Zie je dat deze fondsen hun governance al opnieuw hebben bekeken of aangepast?
Frank: Bij veel fondsen staat het onderwerp op de radar, maar nog niet overal is het concreet uitgewerkt. Dat is ook begrijpelijk. De afgelopen jaren lag de focus bijna volledig op de Wtp-transitie: implementatieplannen, besluitvorming, communicatie, toezicht en uitvoering. Pas na de implementatie ontstaat bij veel fondsen weer de tijd en mentale ruimte om fundamenteler naar governance te kijken.
In een ideale wereld heb je dit eigenlijk al vóór de overstap naar het nieuwe stelsel scherp. Want zodra je bent ingevaren, kom je in een nieuwe bestuurlijke dynamiek terecht. Dan wil je dat je governance daar al op is ingericht. Toch zie je in de praktijk dat veel fondsen dit pas na invaren structureel oppakken. Dat maakt het niet minder belangrijk: juist dan wordt zichtbaar waar de nieuwe besturingsvragen ontstaan.
Bijpunten of overstappen naar een ander model?
Nathalie: Zie je dat fondsen vooral kleine aanpassingen doen, of ook echt nadenken over een ander bestuursmodel?
Frank: Dat verschilt per fonds. Sommige fondsen kiezen voor het bijpunten van het bestaande model. Dan gaat het bijvoorbeeld om het herijken van taken en verantwoordelijkheden, het aanpassen of samenvoegen van commissies, of het scherper organiseren van portefeuillehouderschap.
Andere fondsen gaan een stap verder en onderzoeken of een ander bestuursmodel beter past bij de Wtp. Met name het omgekeerd gemengd model komt daarbij vaker in beeld. Dit model biedt sommige fondsen meer slagkracht en kortcyclische sturing, zonder dat de paritaire betrokkenheid verloren gaat.
Ik verwacht dat het paritaire model en het omgekeerd gemengd model de twee dominante modellen blijven. Wel zie je een langzame beweging richting het omgekeerd gemengd model. Niet als generieke voorkeur voor alle fondsen, maar wel als model dat voor een groeiend aantal fondsen aantrekkelijker wordt.
Waarom het omgekeerd gemengd model wint aan belangstelling
Nathalie: Wat maakt het omgekeerd gemengd model aantrekkelijk onder de Wtp?
Frank: Vooral de combinatie van efficiency, doelmatigheid en slagkracht. In het omgekeerd gemengd model zitten uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders samen in één bestuur, met ieder een eigen rol. Dat kan helpen om strategische sturing, toezicht en uitvoering dichter bij elkaar te brengen.
Daarnaast trekken sommige fondsen eenvoudiger geschikte kandidaten aan voor de rol van niet-uitvoerend bestuurder. Die rol vraagt doorgaans minder tijd dan een volledig uitvoerende bestuursrol en biedt ruimte om meer te focussen op toezicht, strategie en reflectie.
Daar zit meteen ook de keerzijde. Het model werkt alleen goed als bestuurders zich bewust zijn van de gevraagde rol en flexibel kunnen zijn in de rolvervulling. Uitvoerende bestuurders moeten kunnen sturen op executie, operatie en risicobeheersing. Niet-uitvoerende bestuurders moeten toezicht houden, strategisch klankbord zijn en voldoende afstand houden tot de dagelijkse besturing. Die rolzuiverheid vraagt expliciete aandacht, zeker bij fondsen die vanuit een paritair model overstappen. Tegelijkertijd vormen zij samen het bestuur als geheel.
Wettelijke kaders kunnen vernieuwing belemmeren
Nathalie: In de opinie die je samen met Sander Baars schreef, benoemen jullie ook wettelijke knelpunten. Waar zit volgens jullie de spanning?
Frank: De kern is dat betere governance vraagt om maatwerk, terwijl de wet op onderdelen nog sterk stuurt op vorm. Dat zie je bijvoorbeeld bij eisen aan samenstelling en omvang van bestuur en verantwoordingsorgaan. Die eisen zijn begrijpelijk vanuit vertegenwoordiging, maar sluiten niet altijd goed aan bij de diversiteit van pensioenfondsen en hun specifieke bestuurlijke opgave.
Een concreet punt is de wettelijke begrenzing van het aandeel pensioengerechtigden in paritaire verhoudingen. Voor vergrijsde fondsen kan dat knellen, omdat het schuurt met de verhouding binnen de achterban. Representativiteit botst dan met wettelijke vormvereisten.
Een tweede knelpunt zit in de VTE-systematiek. Met name in het omgekeerd gemengd model kan de huidige norm voor niet-uitvoerende bestuurders spanning opleveren met de aard van hun rol. Als de tijdsbesteding te zwaar wordt genormeerd, schuift de niet-uitvoerende rol impliciet richting een semi-uitvoerende functie. Dat is juist niet de bedoeling. De kracht van het model zit in het onderscheid tussen uitvoerend en niet-uitvoerend bestuur.
Stuur minder op structuur en meer op effectiviteit
Nathalie: Wat is volgens jou de oplossing?
Frank: De wetgever en toezichthouder zouden pensioenfondsen meer ruimte moeten geven om zelf tot een passende inrichting te komen. Fondsen en voordragende organisaties zijn in de regel goed in staat om te bepalen welke omvang, samenstelling en deskundigheid nodig zijn.
Stuur dus minder op gedetailleerde vormvereisten en meer op kwaliteit, effectiviteit en rolzuiverheid. Governance moet geen compliance-oefening worden. Het moet een bewuste keuze zijn: welke inrichting helpt dit fonds om zijn opdracht onder de Wtp goed uit te voeren?
Dat betekent niet dat er geen kaders moeten zijn. Natuurlijk zijn evenwichtige belangenafweging, onafhankelijk toezicht en verantwoording cruciaal. Maar de vraag is of de huidige regels op alle onderdelen nog passen bij de nieuwe governance-realiteit.
Ook het verantwoordingsorgaan moet opnieuw naar zijn rol kijken
Nathalie: Geldt deze herijking ook voor het verantwoordingsorgaan?
Frank: Zeker. Ook verantwoordingsorganen (VO’s) moeten nadenken over hun rol na de Wtp-implementatie. In de praktijk zie je dat dit nog moet groeien. Veel VO’s hebben, net als besturen, een intensieve transitieperiode achter de rug. Dan is het logisch dat ze eerst even pas op de plaats maken.
Maar de rol van het VO verandert wel degelijk. In het oude stelsel lag veel nadruk op terugkijken: wat is er gebeurd, hoe heeft het bestuur gehandeld, hoe is omgegaan met de dekkingsgraad en indexatie? In het nieuwe stelsel wordt vooruitkijken belangrijker. Scenario’s, onzekerheden, beleggingsrendementen, renteontwikkelingen, inflatieverwachtingen en deelnemersvoorkeuren worden relevanter in de dialoog tussen bestuur en VO.
Ik gebruik daarvoor wel eens de metafoor van de spiegel en de verrekijker. De spiegel blijft nodig: verantwoording vraagt dat je terugkijkt. Maar onder de Wtp wordt de verrekijker belangrijker: vooruitkijken, scenario’s doordenken en eerder het gesprek voeren over risico’s en keuzes.
Samenstelling, deskundigheid en competenties opnieuw beoordelen
Nathalie: Wat betekent dit voor de leden van de fondsorganen?
Frank: Fondsen zullen opnieuw moeten nadenken over de personele bezetting van hun organen. Welke deskundigheid is nodig? Welke competenties worden belangrijker? En past de omvang van bestuur, VO en commissies nog bij de taken en verantwoordelijkheden van straks?
Onder de Wtp komen onderwerpen als IT, data, deelnemersbeleving en deelnemersinteractie nadrukkelijker naar voren. Dat betekent dat fondsen moeten beoordelen of zij voldoende kennis en ervaring in huis hebben om die thema’s goed te kunnen wegen.
Daarnaast worden competenties belangrijker: kritisch vermogen, rolvastheid, gevoel voor deelnemersbelangen, countervailing power en het vermogen om vanuit verschillende scenario’s te denken. Diversiteit blijft daarbij van belang, niet als doel op zichzelf, maar omdat verschillende perspectieven helpen om betere besluiten te nemen.
De kernboodschap: governance moet meebewegen met de nieuwe werkelijkheid
Nathalie: Wat is je belangrijkste boodschap aan pensioenfondsen die net zijn ingevaren of binnenkort invaren?
Frank: Wacht niet te lang met deze discussie. De Wtp verandert de bestuurlijke werkelijkheid. Dan moet je ook durven kijken of je governance nog past.
Begin niet direct bij de vraag welk model het mooist of meest populair is. Begin bij de inhoudelijke opgave: wat vraagt het nieuwe stelsel van ons fonds? Hoe willen wij sturen? Hoe leggen wij verantwoording af? Hoe houden wij toezicht? Welke deskundigheid hebben wij nodig? En hoe zorgen we dat rollen helder blijven?
Daarna volgt pas de vraag welke inrichting daarbij hoort. Soms is bijpunten voldoende. Soms is een ander model logischer. Maar in alle gevallen geldt: effectieve governance vraagt om maatwerk, rolzuiverheid, passend gedrag en het vermogen om vooruit te kijken.
De Wtp heeft het pensioenstelsel fundamenteel veranderd. Het is logisch dat de governance daarin meebeweegt. Niet als doel op zichzelf, maar als randvoorwaarde om deelnemers goed te blijven bedienen.
Volgend interview: dieper in het beleggingsbeleid
Governance staat niet los van de inhoudelijke keuzes die pensioenfondsen onder de Wtp moeten maken. Juist doordat pensioenuitkomsten persoonlijker en beweeglijker worden, neemt het belang van uitlegbaar beleid, scenario-denken en passende sturing toe. Dat raakt direct aan het beleggingsbeleid.
In het volgende interview in deze reeks duiken we daarom dieper in de betekenis van de Wtp voor het beleggingsbeleid van pensioenfondsen. Hoe verandert de manier waarop fondsen naar risico, rendement, bescherming en deelnemersvoorkeuren kijken? En wat vraagt dat van bestuurders, commissies en adviseurs?
Meer weten?
Heeft u vragen over dit artikel of bent u benieuwd hoe wij u kunnen helpen? Neem gerust contact met ons op.
Nathalie Houwaart
Frank Janse
Juridisch Consultant
