Een interview met Mark Braam, door Nathalie Houwaart
In een eerder artikel stonden we stil bij de vraag wat voor deelnemers wel en niet verandert door de Wet toekomst pensioenen. De overstap naar het nieuwe stelsel is echter niet alleen een technische of juridische operatie. Voor pensioenfondsen raakt de transitie ook aan een fundamentelere vraag: “wat is onze rol en toegevoegde waarde in een pensioenstelsel dat persoonlijker, transparanter en minder voorspelbaar wordt en waarbij de beleidsvrijheid beperkter is?”
Daarover spreekt Nathalie Houwaart met collega Mark Braam. Volgens Mark is het moment net voor of na invaren een logisch moment om de missie, visie en strategie van een pensioenfonds opnieuw tegen het licht te houden. Niet als papieren exercitie, maar een noodzakelijke stap als basis voor scherpe (toekomstige) keuzes over communicatie, governance, uitvoering en deelnemersgerichtheid.
Waarom moet een pensioenfonds juist nu aan de slag met missie, visie en strategie?
Nathalie: Mark, veel pensioenfondsen die gaan invaren zijn nog druk met het verkrijgen van de invaarbeschikking, implementatieplannen, communicatie, besluitvorming en toezicht. Waarom zou een fonds juist nu ook nog tijd moeten maken voor missie, visie en strategie?
Mark: Omdat er wezenlijk iets verandert in de verhouding tussen fonds en deelnemer. In het oude stelsel kon een fonds nog relatief eenvoudig zeggen: “wij zorgen voor een betrouwbaar en zo voorspelbaar mogelijk pensioen voor later, met goede service nu”. Een voorspelbaar en stabiel pensioen blijft een doel, maar is geen gegeven meer. De uitkomst wordt persoonlijker en beweegt zichtbaarder mee met al dan niet behaalde rendementen. Daarmee verandert ook de manier waarop deelnemers naar hun pensioenfonds kijken.
De vraag wordt dan: “wat voegen wij als pensioenfonds toe?” Als de deelnemer vooral een persoonlijk pensioenvermogen ziet, maakt het hem of haar misschien minder uit wie de uitvoerder is. Dan moet je als fonds expliciet kunnen uitleggen waarom jouw rol ertoe doet. Dat begint bij de missie, visie en strategie.
Wat is de bestaansreden van een pensioenfonds in het nieuwe stelsel?
Nathalie: Dat raakt aan een fundamentele vraag: wat is de bestaansreden van een pensioenfonds in een stelsel met persoonlijke pensioenvermogens en onzekere pensioenuitkomsten?
Mark: Voor mij zit die bestaansreden steeds meer in het bieden van houvast aan deelnemers. Onzekerheid is een ‘fact of life’ in het nieuwe stelsel. Die onzekerheid kun je niet wegpoetsen. Maar je kunt deelnemers wel helpen begrijpen wat er gebeurt, waarom het gebeurt en wat dit voor hen betekent.
Dat vraagt om meer dan alleen correcte informatie. Het vraagt om begeleiding. Denk aan communicatie over rendementen, beschermingsrendement, kosten en risico’s die aansluiten bij de belevingswereld van de deelnemer. Een deelnemer die ziet dat zijn pensioenvermogen is gedaald, wil niet alleen een technische uitleg. De deelnemer wil weten: klopt dit, waarom gebeurt dit en moet ik iets doen?
Van beloven naar begeleiden
Nathalie: Welke waarde kan een fonds deelnemers onder de Wtp nog beloven? En wat moet je juist niet meer willen beloven?
Mark: De belofte wordt zachter van aard. Je kunt niet meer suggereren dat pensioenuitkomsten voorspelbaar zijn of dat indexatie vanzelfsprekend is. Wat je wél kunt beloven, is dat je zorgvuldig omgaat met het pensioenvermogen van deelnemers, passend bij het risicoprofiel en de gemaakte keuzes binnen de regeling.
Daarbij horen kernwaarden als zorgvuldigheid, uitlegbaarheid en kostenbewustzijn. Kosten worden in het nieuwe stelsel zichtbaarder. Dat vraagt niet alleen om efficiëntie, maar vooral om transparantie: waarom worden bepaalde kosten gemaakt en wat krijgt de deelnemer daarvoor terug?
Tegelijkertijd moet je eerlijk zijn over wat je níet kunt beloven. Een bepaald welvaartsniveau, volledige inflatiebescherming of een stabiele uitkomst kun je bijvoorbeeld niet meer garanderen. De kunst is om die eerlijkheid te combineren met vertrouwen. Dus niet: “het kan alle kanten op, succes ermee”, maar: “er is onzekerheid, wij proberen de onzekerheid met ons beleid zo klein mogelijk te houden en wij helpen u de overgebleven onzekerheid te begrijpen en ermee om te gaan.”
Communicatie wordt nog meer strategisch
Nathalie: Je noemt communicatie nadrukkelijk. Is dat straks misschien wel een van de belangrijkste strategische taken van een pensioenfonds?
Mark: Ja, absoluut. Communicatie was altijd al belangrijk, maar onder de Wtp wordt het nog bepalender. En dan bedoel ik niet alleen voldoen aan wettelijke informatieverplichtingen. Natuurlijk zijn communicatieplannen, doelgroepen, timing en effectmeting belangrijk. De AFM kijkt daar ook nadrukkelijk naar. Maar de echte vraag is: begrijpt de deelnemer wat er gebeurt en voelt hij of zij zich voldoende geholpen?
Veel deelnemers lezen lange brieven niet of leggen informatiepakketten weg. Dat is geen onwil, maar vaak een teken dat pensioen te ingewikkeld wordt gebracht. Fondsen moeten daarom nadenken over activatie: hoe bereik je deelnemers echt, hoe maak je informatie begrijpelijk en hoe geef je concreet handelingsperspectief?
Dat vraagt om andere sturing. Niet alleen zenden, maar volgen wat er gebeurt. Dit op basis van beschikbare actuele en waarheidsgetrouwe data van en over de deelnemers. Welke vragen komen binnen? Waar haken deelnemers af? Wat roept onzekerheid op? En hoe snel kan het fonds daarop reageren?
“Wat is onze rol en toegevoegde waarde in een pensioenstelsel dat persoonlijker, transparanter en minder voorspelbaar wordt en waarbij de beleidsvrijheid beperkter is?”
Wanneer is het juiste moment voor herijking van de missie, visie en strategie?
Nathalie: Wanneer moet een fonds wat jou betreft starten met het herijken van de missie, visie en strategie? Vóór invaren, tijdens het traject of juist erna?
Mark: In de markt zie je grofweg twee bewegingen. Sommige fondsen beginnen heel vroeg, vanuit het idee: er verandert iets fundamenteels, dus we moeten aan de slag. Dat is begrijpelijk, maar soms ook wat theoretisch. Je weet dan nog niet precies hoe de regeling eruitziet, welke keuzes zijn gemaakt en wat de effecten voor deelnemers zijn. Daarnaast merk ik dat de bestuurders de WTP en de overgaan ernaar toe nog niet helemaal doorleefd hebben.
Aan de andere kant zijn er fondsen die pas ruim na invaren starten. Dan loop je het risico dat missie, visie en strategie achteraf worden aangepast aan keuzes die al gemaakt zijn, in plaats van richting te geven aan de besturing.
Het beste moment ligt wat mij betreft rond of kort na het invaren. Dan heeft het bestuur de nieuwe regeling, de keuzes en discussies hierover nog scherp op het netvlies. Juist dan kun je goed beoordelen: wat betekent dit voor onze rol, onze doelen en de manier waarop wij deelnemers willen bedienen?
Maak strategie concreet met KPI’s en KRI’s
Nathalie: Hoe voorkom je dat missie, visie en strategie mooie woorden op papier blijven?
Mark: Door ze concreet te maken. Een fonds moet durven definiëren wanneer het goed gaat. Dat kan met KPI’s en KRI’s. Denk aan deelnemerstevredenheid, begrijpelijkheid van communicatie, snelheid van reageren, kostenontwikkeling, bereikbaarheid en de mate waarin deelnemers gebruikmaken van beschikbare begeleiding.
Pas als je dat concreet maakt, kun je toetsen of je organisatie, governance en uitbesteding nog passend zijn. Misschien blijkt dat de huidige commissiestructuur te traag is. Misschien moet communicatie dichter op het bestuur worden georganiseerd. Of misschien vraagt de nieuwe strategie om andere competenties in het bestuur.
De volgorde is belangrijk. Begin niet meteen met governance omdat dat zichtbaar en tastbaar is. Begin met de vraag: wat willen wij bereiken voor deelnemers? Daarna volgt de vraag welke inrichting daarbij past.
Wat zien we in de markt?
Nathalie: Zie je dat pensioenfondsen deze stap al zetten?
Mark: Ja, maar op verschillende manieren. Sommige fondsen voelen vooral frictie in de governance en willen daar direct mee aan de slag. Andere fondsen starten bij missie, visie en strategische doelen en bekijken daarna welke governance daarbij hoort. Die tweede route vind ik sterker, omdat je dan voorkomt dat je structuren aanpast zonder helder beeld van het doel.
De crux is dat besturen zich voldoende bewust moeten zijn van wat echt verandert. De Wtp is niet alleen een nieuwe regeling. Het is ook een nieuwe manier van verantwoorden, communiceren en sturen. Dat vraagt om actievere besturing en een andere cadans in besluitvorming.
Tot slot: aarzel niet, maar maak het concreet
Nathalie: Wat is je belangrijkste advies aan pensioenfondsen die net zijn ingevaren of binnenkort invaren?
Mark: Aarzel niet en ga aan de slag. Gebruik het moment rond invaren om opnieuw te bepalen waar je als fonds voor staat. Maak missie, visie en strategie niet te abstract, maar vertaal ze naar concrete doelen, KPI’s en besluitvorming. Alleen dan worden ze richtinggevend voor de praktijk.
De kern is simpel: deelnemers krijgen te maken met meer zichtbare onzekerheid. Juist daarom moeten pensioenfondsen duidelijker maken wat hun toegevoegde waarde is. Niet door méér te beloven, maar door beter te begeleiden.
Na het expliciet maken van de missie, visie en strategie en wat het fonds wil betekenen voor deelnemers – nu en in de toekomst – kan het fonds buigen over de vraag hoe de ambities te bereiken en de strategie uit te voeren. En met welke randvoorwaarden. In een volgend interview gaan wij in op de governance van pensioenfondsen.
